在过去的美好年代，经济高速增长的时代，任何事情都是单纯明快、简单易懂的。制造业一心只想提高产量。因为那是一个“只要做出来就能卖出去”的时代。昭和40年代和50年代的日本企业，大多是从欧美发达国家引进技术，自己也进行改良，熟练使用。当时工厂运营的关键指标就是机器的稼动率。
举个例子，假设你的公司花了3亿日元，从国外引进了昂贵的制造机器。假设寿命为15年，每年折旧费为2千万日元。尽管如此，与旧式机械+手工相比，生产能力提高了数倍以上，也能制造出更高品质的产品。因此，考虑到这应该符合算盘，才会下定决心引进。
当然，社长会对工厂长大打出手，要求最大限度地利用这台机器。机器无论运行还是停止，都需要同样的折旧费。这样的话，不动的话就会吃亏。另一方面，社长也会对销售部门发出“再多卖一点”的号令。工厂会按照预期生产大量生产，如果放任不管，产品库存就会堆积在工厂仓库里。销售的工作就是把这些东西批发给流通渠道。即使多少降价也没关系，薄利多销、大量生产是经营策略。
工厂方面考虑如何提高高价机器的稼动率。
稼动率由下式定义：
[稼动率]=年实际开工时间÷年总开工时间
阻碍稼动率的因素有几个。例如，
(1)更换步骤和安装需要花费时间，不能马上进入实际运行
(2)因机器故障不能运转
(3)机器可以开动，但由于材料安排不合理，该加工的零件不来
(4)加工步骤和工具不好，加工一个多花时间
等等。
这些都是技术性问题。厂长向各部下达指示，命令处理问题。
那么，在成本管理中有一个概念叫“租金率”。是指单位时间的劳务费。如果制造工序以机器为主，人工参与较少，那么与劳务费相比，折旧费等在成本中的权重会更大。因此，我们同样定义了“机器费率”，用于成本计算。机器费率是这样计算的。
[机器费率]= 设备折旧费设备折旧费/年实际工作时间=设备折旧费设备折旧费/(年总工作时间×稼动率)
你们工厂一年的总作业时间是2000小时。而且引进的机器每年的折旧费是2000万日元。因此，如果机器能够100%满负荷运转的话，机器费率正好是每小时1万日元。如果加工一个小时的零件，就要花费1万日元的成本。如果稼动率为80%，则工资率为12500日元。也就是说，即使对同样的产品进行同样的加工，只要提高年整体的稼动率，机器费率就会降低，因此成本也会降低。因此，工厂应该努力最大限度地提高机器的稼动率。
但是，机器真正的实际运行时间，只有在该年度结束后进行统计才能知道。这样会给决策带来障碍，所以一般会在期初确定“本期的估计稼动率”，以此计算产品的标准成本。然后，到了期末，统计“本期的实际运行时间”，如果和最初的设想有差异，就乘以“成本修正”。
这就是预想生产时代形成的工厂运营、成本管理的思维方式。
从那以后，时代过去了。经过长期的不景气，从“生产出来就能卖出去”的时代，变成了“不是顾客想要的东西就卖不出去”的时代。从product out到market in，市场环境发生了变化。很多制造业不得不从预测生产形态转变为接单生产形态。整个行业的生产设备都过剩了，满负荷生产的产品已经很难指望了。
那么，你现在是厂长了。当时最先进的机器也重新买了一遍。那台机器虽然有点旧了，但还在生产，是工厂的核心制造机器。还有折旧，一年也要2000万日元。这是你头痛的根源。
话说回来，销售部门今年有3个有力的订单。
案例A:订单金额= 1200万日元，产品数量= 400个(销售单价= 3万日元)
案例B:订单金额= 1,250万日元，产品数量= 500个(销售单价= 2.5万日元)
案例C:订单金额= 2500万日元，产品数量= 1000个(销售单价= 2.5万日元)
顾客不同，生产的产品品种也不同。你试着计算了各个项目的成本。为了简单起见，假设你的工厂只有两道工序:(1)机械加工制造，(2)外包加工打包。另外，公司内部的人工费用，无论哪个案件都是一律无视的。
你在向生产技术部门和资材采购部门确认的基础上，把每个产品的单价估计如下。
案例A:材料费单价= 10000日元，外购费单价= 2500日元机械加工时间= 0.8小时
案件B:材料费单价= 7,000日元，外购费单价= 4,000日元机械加工时间= 1小时
案例C:材料费单价= 12500日元，外购费单价= 3000日元机械加工时间= 1.2小时
这里，机械加工每小时的机器费率就成了问题。从过去几年的平均值来看，稼动率为80%。因此，每小时1万2500日元。使用这个，就能清楚地知道各个案件的成本和利润。
案件A:订单金额= 1200万日元，制造成本= 900万日元利润= 300万日元
案件B:订单金额= 1,250万日元，制造成本= 1,175万日元利润= 75万日元
案件C:订单金额= 2,500万日元，制造成本= 3,050万日元利润=▲550万日元
案件A有一定的利润，B有一定的利润，C有相当大的赤字。在社长主持的销售会议上，你要报告这个数字。社长对营业部部长下达指示:“赤字已经够多了，要筛选项目。舍弃项目C，全力争取A和B的订单。”努力的结果，A和B两个项目顺利拿到了订单，你也在工厂奋斗的结果，按原定计划生产发货。
对了，到了年度末，接到了总公司的电话。据说是会计部门向社长报告说“本期会出现赤字”。于是社长大发雷霆，命令把厂长叫来。据说气势汹汹。——怎么可能。不应该只接受盈利项目吗?将信将疑的你去了总公司，首先被社长骂了一顿。“工厂在做什么?报告说赤字了!”
在不明白原因的情况下，你要求会计解释。经理科长的说明是这样的。
“本期的实际运行时间，根据统计，
A方案:0.8×400 = 320小时
B方案:1×500 = 500小时
总共只有820个小时。
因此，如果求出机器的实际费率，2000万日元÷820小时= 2.44万日元/时
因此，成本修正(1.25-2.44)×820 = - 975万日元
因此，修正后的利润300 + 75 - 975 =▲600万日元的赤字。”
你的头越来越晕。明明只挑选盈利项目接单，为什么会出现赤字呢?
经理科长说:“这是因为机器的稼动率比预想的低很多。为了降低成本，请提高稼动率。”
面对你的侧脸，社长穷追猛打般地怒吼。“这么高的成本怎么行!赶紧回到工厂，全力降低成本!”
那么，为什么会变成这样呢?你(你的公司)应该怎么做呢?
原本项目就有A、B、C三个，所以作为接单战略，是全部接单，还是选择两个接单，可以考虑A+B、A+ C、B+C、A+B +C这四种组合。
针对每种情况，计算销售额、利润、机器的实际运行时间、机器的实际费率、成本修正，以及修正后的利润，如表所示。
从某种意义上来说，经理科长的话是正确的。机器的实际运行时间越长，成本就越低。由此可见，只选择盈利项目的“A+B”，实际上修正后的利润是赤字最多的。另一方面，将A和B与应该是赤字项目的C组合起来，赤字就会小，只有在全部接单的“A+B+C”的情况下，才会有盈余。其差异来自成本修正额的不同。“A+B”是负975万日元，“A+B+C”是正535万日元。造成这种结果的最大原因是，“A+B”机器的工作时间只有820小时，而“A+B+C”机器的工作时间却达到了2,020小时(虽然这仅仅超过了一年工作时间的2,000小时，但只要加班就可以应付了)。
但是，这可以通过工厂的努力来改善吗?因为经济不景气，工厂无法满负荷运转。再看一遍上面提到的阻碍稼动率的4个因素。即使减少安装时间和故障时间，及时安排零件，实际运行时间本身也不会增加。更何况，如果在生产技术上下功夫，减少每个产品的加工时间，会怎么样呢?实际工作时间减少，稼动率下降!
接单生产的最大特点是产量不能按照自己的喜好增加。在接单生产中，机器的稼动率和工厂整体的稼动率取决于订单的工作量。作为厂长，你所能做的，反而是降低稼动率(即提高生产效率)。所以，“提高稼动率!”社长应该号令的对象不是工厂而是销售。只有销售找到了工作，一年的稼动率才会提高。在大批量预测生产的时代，稼动率是技术性的课题。在接单生产中，稼动率是销售的课题。
您明白吗?我反复强调的“保留大量生产时代的公司内部规则和评价，实行接单生产，是当今制造业问题的根源”的一个例子就是这个。以工厂稼动率为目标进行管理，已经不适合大多数制造业了。
那么，该怎么办呢?在现实中，一年的项目不可能在期初全部看清楚，所以制作上面的表格来考虑订单战略是不可能的。应该接受哪个项目的订单，应该接受多少订单，需要一个单独决定的简单方法。
而且，实现这一目标的指标是存在的。那就是“产量”。
[产出]=订单金额-变动费=订单金额-材料费-外包费
在你的公司中发生的“成本”，大致可以分为与生产量直接相关而发生的变动费(材料费、外购费)和固定发生的费用(折旧费、公司内部人工费、水电费等)。产量这一尺度，是其中只扣除变动费得到的一种“毛利”，在制造业会计中与“粗附加价值额”几乎相等(严格来说略有不同，省略说明)。然后，公司从这个“产量”(从订单金中扣除材料费、外购费后剩下的金额)中，再支付人工费、折旧费等固定费用，如果是正的，就会产生利润。上述各案件的产出如下所示。
案件A:订单金额= 1200万日元，变动费= 500万日元产量= 700万日元
案件B:订单金额= 1,250万日元，变动费= 550万日元产出= 700万日元
案件C:订单金额= 2500万日元，变动费= 1,550万日元生产量= 950万日元
你们公司每年的固定费用是2000万日元。至少要积累超过这个量的产出。如果是这样的话，“A+B”只有1400万日元，很明显会出现赤字。三个订单都是“A+B+C”，一共是两千三百五十万日元，只有这个情况是盈利的。
另外，即使不能看到年度内的全部案件，也能计算出个别案件的产出。因此，作为接单战略，应该将目标锁定在产出累计超过年度固定费用的案件上。在竞争环境下，如果有必要，即使降价，也要确保产量。例如，在上述例子中，案例C的价格从2500万日元降到150万日元，但还是接受订单对公司有利。
机器的折旧费是固定费用。将其利用“稼动率”和“机器费率”进行变动，并将其纳入成本计算，这就是通常使用的制造业成本管理。这种方法在机械能力受限、能生产就能销售的大量生产时代非常有效。但是正如上面的例子所示，当接单生产导致工作量不足时，反而会造成误导。
上面的例子为了容易理解，使用了极端的例子。不过，虽然可能不现实，但并没有进行非逻辑的计算。如果是这种程度，社长只要稍微冷静一下思考，就会明白舍弃方案C是错误的。但是在现实的商业活动中，成本的计算要经过更加复杂的要素和过程。加入ERP系统，使计算精密化。所以反而觉得可怕。没有人理解成本的整体结构和动态机制，只会被数字所追逐。其结果，往往只选择盈利的项目接受订单。而且，现实中也存在不知不觉陷入赤字的企业。为了避免这种情况的发生，你自己、厂长、营业部部长，还有社长，所有管理人员都必须努力去理解成本的秘密。
